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组织设计与集团管控

(1)组织设计与集团管控的迷惑与困局


组织设计与集团管控的迷惑

小事情需要高层决策,大事情没人敢做决策。。

有分工不明确,你推我做我推他做。。

制度很多却不系统,相互交叉随时制定,无法执行。。

只晓得自己岗位该遵守的制度,不晓得部门该遵守的制度,更不知道其他部门制度,部门之间难以协同。。

因事设置岗位,人多设置部门,岗位设置不科学,部门设置不合理,组织设计不到部门,制度落实不到岗位。。

正常流程缺失或太慢,议而不决,决而不行,私下协调盛行。。

要么多头领导,要么没人领导,授权不完善,决策不及时,执行不到位,高层做小事,中层指责基层,基层指责高层。。

组织设计与集团管控的困局

权责不分,相互扯皮,沟通成本高,效率很低下。。

岗位设置不合理,组织结构不专业,部门职能太模糊。。

董事会不“懂事”(不专业),监事会“拉郎配”(拼凑),既没有决策能力,又没有监督水平。。

股东会.董事会.监事会.经理层.工会.党委会.职代会会会重要,不仅不起作用反而相互拆台。。

企业越大越不好管,企业越多越不好管,企业太快管控不了,企业下滑管控不住。。

体系不健全,审批审核形同虚设,岗位部门不融合,部门之间不协调,项目与部门不协调。。

董事长与总经理在一起没事做,分开做同样的事。。

集团管控无力,层级太多,没有控制力。。

并购一个,失败一个,还伤元气。。

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(2)格律诗可以为您做什么


组织架构与管理制度+集团管控系统建设

A.组织架构设计

根据业务流程的导向,拟定管理制度,设计组织架构;从企业战略目标达成入手,对企业组织架构进行分析诊断后,形成解决方案,优化企业组织架构;


B.管理制度建设

在确定层级边界,权责边界,职责边界的情况下,将岗位职责与管理制度对接,将工作内容与岗位薪酬对接,形成标准化管理手册,构建企业权责管控系统; 


C.集团管控系统建设

集团管控充分发挥重大事项决策的优势和资金有效管控的规模优势,通过对集团公司组织架构和业务价值链进行梳理,明确集团权限与角色,对所属子公司既要进行有效管控,不至于放得太开,也不至于管得太死,对财务,人事,重要决策进行有效把控,对业务管理进行充分授权,对管控流程进行重组和优化;


明晰产权结构,确定董事会所应承担的职能和应发挥的具体作用,让董事会真的懂得该做什么,结合股东会、董事会、监事会、管理层不同的集分权状况,明确界定权责划分,建立董事会和经营层的激励管控机制。

以集团治理、集团组织结构、集团管控机制三个基点,建立集团管控最佳模式,以业务流程建立管理制度,建立内部控制流程体系,业务管理信息报告机制。

(3)项目预期价值收益

部门权责清晰,职责分明,有效解决了多头领导或无人领导的问题;

构建全面系统的企业管理体系,将管理制度与企业文化相融合,将核心价值观与岗位职责相融合,增加企业核心竞争力;

各部门积极主动,不断推进制度的完善,组织结构与企业战略匹配,业务流程畅通,高效低成本公司运营;

构建权责明确的制度管理体系,实现集团最佳管控;

集团总部与子公司权责清晰,业务流畅,有助于降低经营成本,最大限度兼并重组,快速扩张;

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